Entrevistamos a Eduardo Ranz, CPO y emprendedor

Actualmente, estamos experimentando un ambiente empresarial cada vez más turbulento y más competitivo que nunca. Las herramientas tecnológicas avanzan a pasos agigantados y nos ofrecen un sinfín de posibilidades.

Eduardo Ranz, Director Corporativo de Compras Indirectas en DENTIX y Cofundador de Startify, es uno de los líderes con voz propia en la transformación del departamento de compras de una empresa.

Autor del libro “El dilema de compras para el CEO”, Eduardo nos cuenta sus claves para el futuro próximo del e-procurement. Su análisis es especialmente relevante en un momento histórico en el que la transformación digital se ha visto impulsada por la crisis socio-sanitaria.

Eduardo, ¿cuáles crees que son los retos principales para el departamento de compras de una empresa?

Es fácil pensar en bloques relacionados con negocio e innovación, personas y eficiencia, o CX y transformación; aunque, sí que es verdad que algunos se han visto acelerados por necesidad, como es el caso de la digitalización. Esos tres proyectos en los que todas las empresas estaban trabajando para retar al negocio no creo que sean tan diferentes ahora a los que ya se estaban planteando en un pasado reciente.

El imperativo durante la pandemia ha sido — y es — preservar la caja y garantizar el suministro para asegurar las operaciones, pero la situación está sirviendo como fuerza tractora en algunas ocasiones para impulsar la innovación y transformación — digital o no — de las compras en las empresas.

Dicho esto, ¿qué tres oportunidades ves actualmente que ningún CEO o CPO debería dejar escapar?    

Donde hay un problema, hay una solución. Es momento de convertir valor real y para eso, bajo mi punto de vista, es necesario el management que desde la visión de un CEO o CPO tiene que ser:

- de pensamiento estratégico y foco en la rentabilidad, de saber leer las necesidades del negocio e innovar;

-  ágil, veloz y con dirección;

- y finalmente, ser digital con sentido para concretar la eficiencia.

Para que todo esto pase es preciso poner foco en las personas y en la formación en habilidades tecnológicas. Sin embargo, también es necesario enfocarse en otras capacidades emergentes como el intraemprendimiento, la gestión de compras ágiles y la innovación, con la idea de que esta transformación ponga foco en el cliente, que es quien produce ingresos, y no en las tecnologías implementadas.

Continuando con un contexto aún más inmediato, ¿cómo crees que ha afectado la crisis de la covid-19 a las actividades del departamento de compras de las empresas? ¿Qué lecciones podemos obtener de lo aprendido en 2020?

Bueno, creo que como al resto: en la amenaza de reducción de su estructura por falta de caja. Muchas empresas han tenido que estar — y están — con un ojo puesto en el plan de contingencia casi diario y el otro en dotar de los recursos inmediatos para poder operar en remoto, mientras aseguraban la seguridad de sus trabajadores y clientes. En este sentido — bajo mi punto de vista — una de las lecciones aprendidas ha sido la capacidad de operar a corto plazo en un entorno altamente incierto y de manera fiable.

Se han visto las costuras de muchas empresas y responsables de compras que gestionan la compra únicamente desde el proceso y no con una visión más de negocio y menos burocrática, eludiendo la tiranía de los ahorros, en lugar de poner foco en la eficiencia. Esto implica hacer más con menos. Para eso, es necesario digitalizar al departamento y tener profesionales de compras capacitados en diversas herramientas y habilidades tech.

Las organizaciones de compras ya digitalizadas son más eficientes y, sin embargo, son un número aún poco relevante. La mayoría, a día de hoy, está en proceso de transformación desde básicos como son los procesos más tácticos y transaccionales de pedidos o compras poco estratégicas y, por tanto, en clara desventaja.

¿Cómo sugerirías que se debería comportar el departamento de compras de una empresa respecto a su CEO? ¿Qué actitud o acciones deberían llevar a cabo para facilitarle esta inmersión en las compras?

Desde el observatorio de compras de Startify Procurement hemos detectado que un gran número de CEOs nos identifican a los compradores con el aseguramiento del suministro, entrega de ahorros y optimización de procesos y calidad, pero también nos dicen que hay una brecha en cuanto al entendimiento del negocio, reducción del time to market y excesivo foco en objetivos interdepartamentales.

Sobre esto último me gustaría reflexionar acerca del reflejo de nuestro comportamiento como compradores. El CEO no tiene ningún dilema de compras. Es el comprador quien ha de inducir el dilema presentando una propuesta de valor diferente que contribuya a fijar el mandato del accionista en términos de eficiencia y a cerrar esas dos brechas que en algunos casos podríamos decir que son abismos.

Mi visión es que la máxima responsabilidad del departamento de compras — en relación con la estrategia — es la gestión de proveedores, y la eficiencia es la consecuencia de esto.  Activemos la identidad de compras proyectando tres maneras de sentir y de ser compras:

-    ser útil, contribuyendo al plan de negocio y a crear un ecosistema de proveedores útiles;

-    ser confiable, conectar el instinto y la analítica para ayudar al CEO a obtener franqueza con una visión omnidireccional;

-    ser influyente, transformando ideas en acciones con una visión de aliado más que de héroe.

¿Podrías darnos un ejemplo de una de estas alianzas intraempresariales?

Creo que, siguiendo con la línea de integración de la cadena de valor, una alianza fundamental es la de integrar e-marketplaces, generalistas o especializados, para aquellas compras menos estratégicas, o de soporte al negocio, con nuestros catálogos de e-procurement que nos permitan ser más eficientes en términos de ahorro de tiempo y recursos, al mismo tiempo que generamos una ventaja competitiva transversal por la gestión de datos con un claro foco innovador.

Formas parte de la empresa Startify, un proyecto basado en ofrecer formación y apoyar a las nuevas startups que surgen. ¿Qué ventaja competitiva obtiene una start-up que realmente lleva sus compras empresariales eficientemente?

En Startify somos todos emprendedores con heridas que siguen aprendiendo de sus errores. Por eso, creemos más en la formación que en la consultoría.

Los problemas que me suelo encontrar desde la start-up son muy diferentes a los planteados por la mediana o gran empresa. Están más relacionados con la gestión financiera, la captación de talento, la generación de alianzas con proveedores, la gestión de la supply chain y el aprovechamiento de economías de escala por comprar mediante una central de compras.

En muchas ocasiones encontramos start-ups quemando el dinero obtenido sin control, una gestión eficiente de las compras y las finanzas desde una perspectiva de controlling de negocio y de compras e innovación que ponga el foco en comprar bien se constituye en un valor diferencial.

 Al principio de tu libro, haces mención a un concepto muy interesante, la “intraemprenduría”. ¿Podrías explicarnos brevemente este concepto? ¿Qué valor otorgas a las compras empresariales en este proceso interno de emprendimiento?

Es un tema que suscita mucho debate entre mis colegas compradores. La innovación y el emprendimiento están anclados en la mente de muchos de nosotros desde la escuela como el acto de asumir riesgos y de cierto desorden, y no tanto de una gestión más estructurada con una hoja de ruta bien definida. Esto no siempre casa con las mentes estructuradas de nuestro mundo de compras por lo que a veces se identifica con un perfil de comprador específico capaz de estar con los ecosistemas de innovación de las grandes empresas, en lugar de un directivo de compras e innovación.

Mi visión de “intraemprendeduria” es más amplia porque sitúa al área de compras en el origen de todos los proyectos. Significa que no hay conflicto entre un proceso de transformación que aplica la biblia para los compradores, en forma de pintar la matriz de Kraljic — nos encanta clasificar—. O aún peor, pintar el organigrama antes de tener los procesos y la hoja de ruta, sino que en función de esa definición estratégica y mientras vamos haciendo robustos los procesos y sistemas adoptamos una posición de gestión de las compras desde el negocio, siendo ágiles y conectando con las áreas de desarrollo de negocio y operaciones al mismo tiempo que concretamos las 5 claves nucleares de empoderamiento de la función de compras para el CEO o el CFO más allá de la gestión de inventarios y suministros. Estos serían los siguientes: la contribución desde la función de compras a la consecución de los objetivos de ingresos y margen bruto, procesos y gasto de personal, gastos operativos, trazabilidad de ahorros y mentalidad de caja.

Para finalizar, en tu libro resaltas la importancia de las alianzas estratégicas dentro de la empresa, ¿podrías darnos un ejemplo práctico de cómo una alianza favorece a la eficiencia en compras, respecto al modelo convencional de relaciones intra-empresariales?

La función de compras no se puede permitir el lujo de seguir desoyendo lo que pide el negocio y la sociedad. La diversidad, la economía inclusiva y la sostenibilidad son tres ejes en los que debemos apostar y, para eso, encontramos un valor en las alianzas de colaboración con proveedores que integran la cadena de valor. Un claro ejemplo lo tenemos en la gestión que muchos e-commerce tienen que hacer en relación a construir alianzas de negocio con un nutrido grupo de socios donde compras juega un papel relevante. Y ahí es a donde debe tender el mercado.